خدمات با کالاهای اختصاصی (شخصی)، که در این صورت خدماتی در ارتباط با محصولات با مالکیت سازمان صورت می گیرد.
خدمات بدون کالا، شامل خدماتی است که در آنها به هیچ عنوان از کالا استفاده نمی گردد. این طبقه از خدمات شامل خدمات شخصی است که فروخته می شود. در صنعت ورزش برای این نوع محصولات می توان مثال هایی شامل کلاس های آموزشی رشته های مختلف ورزشی و یا کمک گرفتن از مشاوران متخصص ورزشی در ارتباط با برنامه ریزی، مدیریت و یا بازاریابی ورزش برای مؤسسه یا سازمان مربوطه. محصولات تجاری در صنعت ورزش شامل محصولاتی می شود که هم برای کسب وکارهای ورزشی در جهت استفاده در تولید محصولات ورزشی و هم برای فروش مجدد توسط موسسات ورزشی مورد استفاده قرار می گیرد. ورزش فرعیاتی را شامل می شود که از آن جمله می توان به امکانات ورزشی، سهامداران و شرکاء و مواردی از قبیل مربیان و مسئولان ورزشی اشاره کرد. مدیران می بایست با توجه به منابع مورد انتظار مشتریان ورزشی و نیز کیفیت ارائه شده از سوی رقبا، ویژگی های اصلی محصول و نیز مجموعه عناصر اضافی خدمات که آنرا احاطه می کنند را انتخاب نمایند(۴۷).

کالای ورزشی
در صنعت ورزش، نمونه هایی از محصولات مادی شامل کالاهایی ازقبیل کفش های ورزشی، راکت تنیس، یادبود ها، توپ های گلف و بوردهای اسکیت است. همچنین کالاهایی وجود دارند که منحصرا در ورزش مورد استفاده قرار نمی گیرند، اما می توانند در ورزش استفاده شوند و یاهمین طور می توان به عنوان بخشی از تجارب ورزشی مورد استفاده قرار گیرند. این کالاها اقلامی نظیر عینک های آفتابی، کلاه، تیشرت، ساعت، کیف های ورزشی، لباس، کرم های ضدآفتاب هستند که همگی از نوع کالاهای قابل لمس هستند(۴۵).
خدمات ورزشی
از سوی دیگر خدمات ورزشی قرار دارند که ملموس نیستند. مشتریان خدمات ورزشی فواید این خدمات را به صورت غیر قابل لمس دریافت می کنند. به طور مثال، خدمات ورزشی به شکل فرصت شرکت در فعالیت های آمادگی جسمانی و ورزش تفریحی یا سرگرمی هایی که به صورت زنده یا از طریق مسابقات زنده یا پخش تلویزیونی قابل دستیابی است و یا امکان شرکت در دوره های مربیگری ارائه می شوند. این خدمات کالاهای مادی قابل خریداری یا جابجایی نیستند. قابلیت ذخیره شدن ندارند و همانطور که قبلا اشاره شد خدمات ویژگی هایی از قبیل ناملموس بودن، نامتجانس بودن( تغییر پذیری)، فناپذیری برون داده و همزمانی تولید و مصرف را دارا می باشند(۲۲).
بازاریابی ورزشی
به اعتقاد لویس و اینزلر^[۲۹] (۱۹۸۵)، بازاریابی ورزشی عبارت است از استفاده از متغیر های بازاریابی در جهت ارتباط میان منافع مصرف کنندگان محصولات و خدمات ورزشی و حمایت کنندگان سازمان های ورزشی، پارخوز^[۳۰] (۲۰۰۱)، بازاریابی ورزشی را پیش بینی، مدیریت و تامین نیاز ها و خواسته های مشتریان از طریق به کارگیری و اجرای اصول بازاریابی می داند(۴۱). به عقیده پیتس و استاتلر^[۳۱] (۲۰۰۲) ، بازاریابی ورزشی فرایند طراحی و اجرای فعالیت هایی برای محصولات، قیمت، ترویج، مکان و توزیع خدمات یا محصولات ورزشی برای برآورده کردن نیازهای مورد نظر مشتریان و دستیابی به اهداف سازمان های ورزشی است. بازاریابی ورزشی بخش پیچیده و پویای هر مؤسسه بازرگانی ورزشی است. مؤسسات بازرگانی ورزشی، مادامی که به امر فروش کالاهای ورزشی می پردازند به کار تبلیغات مبادرت می ورزند. یکی از پیچیده ترین و مهم ترین وظایف سازمان های ورزشی و شرکت های ورزشی آن است که از طریق تلاش های بازاریابی خود فرآورده ها را تبلیغ و آنها را به خریدارن بفروشند تا در کارشان کامیاب شوند(۴۹). بازاریابی ورزشی به عنوان فعالیتی سازمانی بر مشتریان متمرکز می شود و به دنبال برخورد مناسب سازمان با تمایلات مشتریان و انطباق ساختار برنامه های بازاریابی بر آن هاست. سازمان ورزشی مشتریانش را با برخی از کالا ها مثل سرگرمی، تفریح، آمادگی جسمانی، و امثال آن به دست می آورد. در مقابل، مشتریان با ارزش هایی مثل پول، وقت و انرژی کالاهای سازمان ورزشی را به دست می آورند. در واقع بازاریابی ورزشی دربرگیرنده تمام فعالیت هایی است که امکان تامین نیاز ها و خواسته های مصرف کنندگان و متقاضیان ورزش را در فرایند مبادله ممکن می سازد. این مفهوم در برگیرنده خدمات و کالاهای ورزشی و نیز کالاهای غیرورزشی است که از طریق کاربرد تبلیغات ورزش به آن ارتباط می یابند(۳۱).
بازاریابی ورزشی را می توان از دو بعد بررسی کرد :
۱) بازاریابی ورزش^[۳۲] برای کالا و خدمات ورزشی
۲) بازاریابی از طریق ورزش^[۳۳] برای کالا و خدمات غیر ورزشی
تفاوت بازاریابی ورزشی و بازاریابی از طریق ورزش
بازاریابی ورزشی در برگیرنده تمام فعالیت‌هائی است که برای ارضای نیازها و خواسته‌های فرایند مبادله، طراحی شده‌اند. علم بازاریابی ورزشی، همانند خود بازاریابی از علوم دیگری چون علم اقتصاد، جامعه‌شناسی، روان‌شناسی، ارتباطات و حقوق مدد می‌جوید. باید بین بازاریابی ورزشی و بازاریابی از طریق ورزش تمایز قائل شد. بازاریابی ورزشی، هنگامی روی می‌دهد که سازمانی ورزشی درصدد ترویج محصولات و خدماتش باشد، مثل یک باشگاه که برای فروش بلیط مسابقه مربوط به تیمش در روزنامه آگهی می دهد. اما بازاریابی از طریق ورزش، زمانی است که سازمانی غیر ورزشی، درصدد بهره‌گیری ‌از ورزش به عنوان ابزار فروش محصولاتش باشد، مثل یک شرکت تولید کننده نوشابه که نام تجاری محصولاتش را طی یک رویداد ورزشی تبلیغ می‌کند(۵۰).
در بعد نخست بازاریابان ورزش از اصول و فرایند های بازاریابی به تامین نیازهای گروه و بازار هدف یعنی مصرف کنندگان ورزش اعم از شرکت کنندگان، تماشاگران و یا استفاده کنندگان تجهیزات و لوازم ورزشی می پردازند. در بعد دوم به کار بردن ورزش به عنوان یک ابزار تبلیغاتی یا خط مشی حمایت مالی برای شرکت هایی که به بازاریابی مشتری و نیز تولیدات صنعتی می پردازند استفاده می شود(۳۲).
بازاریابی در صنعت ورزش
صنعت ورزش بازاری است که در آن محصولات ورزشی به خریداران آن که خواهان کالای ورزشی، خدمات ورزشی، سلامت و تندرستی، تفریحات سالم یا اوقات فراغت مرتبط با ورزش می‌باشند عرضه گشته و ممکن است شامل فعالیت‌ها، کالاها، خدمات، افراد، مکان‌ها یا عقاید باشد(۳۹).
واژه بازاریابی ورزشی برای نخستین بار در آمریکا و در سال ۱۹۸۷ مورد استفاده قرار گرفت(۶). محققین تعاریف مختلفی از بازاریابی ورزشی ارائه کرده‌اند که به چند نمونه از آن‌ ها اشاره می‌شود.
به عقیده پیتز و استاتلر^[۳۴] (۲۰۰۲) بازاریابی ورزشی، فرایند طراحی و اجرای فعالیت‌هایی برای محصولات، قیمت، ترویج، بهبود، مکان و توزیع خدمات یا محصولات ورزشی برای برآورده کردن نیازهای مورد نظر مشتریان و دستیابی به اهداف سازمان‌های ورزشی است(۵۱).
جدول (۲-۱): ویژگی‌های منحصر به فرد ورزش (ساعت چیان،۱۳۹۰)

علاقه بند، علی ،(۱۳۸۳)،“مدیریت عمومی“، نشر روان ، چاپ دوم ، ۱۷-۱۶.
فارسیجانی،حسن،عارف نژاد ،محسن، (۱۳۸۹)،“مجله چشم انداز مدیریت دولتی“ ، شماره ۶ ،۹۴-۷۵.
کاظمی، بابک ، ابطحی،سیدحسین، (۱۳۸۴)،“بهره وری“،انتشارات موسسه مطالعات وپژوهشهای بازرگانی ، ۱۰-۹.
مومنی،منصور، فعال قیومی، علی ، (۱۳۸۶)، “تحلیل های آماری با بهره گرفتن از spss” ، نشر کتاب نو.
نادری،عزت الله ، سیف نراقی ، مهرداد ، (۱۳۸۷)،“روش های تحقیق و چگونگی ارزشیابی آن در علوم انسانی“، دفتر تحقیقات و انتشارات .
واکر، جیمز ، ترجمه خدابخش داشگر زاده ،(۱۳۷۵)،“برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی “چاپ اول، نشر فرهنگی زند،تهران.
حاج باقری ، ادیب ، (۱۳۹۰) “بررسی میزان اثربخشی فاکتورهای اقتصادی و مذهبی در جهت حفظ و ارتقاء حرفه پرستاری در ایران ” ، انتشارات موسسه مطالعات وپژوهشهای بازرگانی ، ۱۳.
منابع لاتین:
Armstrong,(1993),“ M. A handbook of personnel management practice”, ۴th ed. London: Kogan Page3.
Bondarouka.T,(2009),“Rueal.H.e-HRM effectiveness in a public sector organization:” a multi stakeholder pperspective. The International Journal of Human Resource Management,Vol20,no 3, Pp578-590 .
Chadiha Letha .A& et al ,(2004)“Empowering African American Women Informal Caregivers” : A Literature synthesis and practice strategies . Social work.p64-93.
Christopher,(1995) “Mabey strategic human resource management”,first edition,black well publishing,Malden.
Ernst Biesalski, Andreas Abecker,(2005) “ Human resourse management with ontology”, DaimlerChrysler AG, Werk Worth, Forschungszentrum Informatik (FZI), Karlsruhe.p.62 .
Ernst Biesalski, Andreas Abecker,(2005) “ human resourse management with ontology”, DaimlerChrysler AG, Werk Worth, Forschungszentrum Informatik (FZI)p.75, Karlsruhe.
Gary Dessler(2003), “OP.Cit”, P.19.
Hall, (1998), “R. Dennis Middlemist”, Michael A. Hitt, Charles R.Greer, Personnel, P.7 .
HallR.M.Noe,(1991) “OP.Ci t”, P.368 . R.W.Mondy 12 , 11, P.374.I bid,P.9 .
Hiromasa Ida,(2009),“Relationship between stress and performance in a japans nursing organization”,:Vol2,no1,Pp15-32.
Hernz Weihrich, (1998)“Management”, McGRAW-Hill, Ninth ,110000, Harold Koontz Edition ,P.44 . R.W.Mondy R.M.Noe, Personnel, The Management of Human.
Hill,(1990) , Saiyadain . Mirzas , “Human Resources management”, McGraw .
Huselid, M. (1995), “The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance”, Academy of Management Journal,Vol. 38, pp. 635-720.
Huub J.M.Ruel, Tanya V.Bondarouk, Mandy Van der Velde,(2006) “The contribution of E-HRM to HRM effectiveness”,emeraklinsight .Pp563-581,com.
Huub J.M.Ruel,(2006) “ E-HRM: Disaster or Destiny? Case-Study research in five large companies on web-based HRM”,h.ruel@usg.uu.nl.
Huub Ruel, Tanya Bondarouk, Jan Kees Looise,(2005) “E-HRM:Innovation or Irritation? ” Utrecht School of Governance,University of Twenty.
Huub Ruel,(2005), Tanya Bondarouk, Jan Kees Looise,op.cit.24. Lee,J.A. “The empowerment approach to social work practice ” Building the beloved community (2 ended). New York : Columbia University press.
Management, Job,(1983), “ People and logics ” Prentice-Hall , P.7.
MarcG.Singer,(1990) “ Human Resource management”, Pws-Kent Publishing. Marc G. Singer, OP.Cit . Company , P6, P.480 .
New Delhi,(1988) “ Robbin,s Personnel / Human Resource management”, Decenzo , P.214.
Nonaka, I, and H. Takeuchi,(1995) “ The Knowledge–Creating Company: How Japanese Companies Create The Dynamics of Innovation”. NewYork:Oxford University Press.
Nunnally, J.C. (1978), “ Psychometric Theory”, McGraw-Hill, New York, NY.
O’Reilly, C.A. III and Chatman, J.A (1996), “Culture as social control: corporations, cults and commitment”, Research in Organizational Behavior, Vol. 18, pp. 157-200.
Stephen,P.Robbin,s,Prentice-Hall,(1991)“Management”,ThirdEdition, Prentice, P.538.
R.M.Noe, R.W.Mondy ,OP.Cit, P.126.
Gary Dessler, (1987), “Personnel Management”, Fourth Editon, United states. Prentice Resource P.5
Saba Colakoglu, David P. Lepaka and Ying Honga,(2006) “ Measuring HRM effectiveness: Considering multiple stakeholders in a global context”, The State University of New Jersey, School of Management and Labor Relations, Department of Human Resource Management, Piscataway, NJ 08854, United States,p.12.
Seibert, S, Silver, S. and Randolph, W. (2004), “Taking empowerment to the next level: A multiple-level model of empowerment, performance, and satisfaction”, Academy of Management Journal, Vol. 47 No. 3, pp. 332-50.
Sherman, A.W, Bohlander, G.W, and Chruden, H. J. (2001). “Managing Human resource”, ۸th ed.p.p 83-89. Cincinnati: South - Western.
Stephen P.Robbins,(1989) “Organizational Behavior, Fifth Edition Prentice-Hall of India”, Third Edition, P.241.
Stephen P.Robbin,s,(1991), “Management”, third Edition, Prentice-hall, Inc, P.7.
Taejun Choa, Sue R. Faerman,(2010) ,“ An Integrative Model Of Empoverment and Indivduals” ,International Poblic Management Jornal , (32)2,P.P.130 - 154.
Voermans ,M,(2007),“Attitude towards E-HRM”: An empirical study at Philips.Vol 36 , no6,P.p887-902.
منابع اینترنتی :
http://www.scsiusa. Com
http://www.iproinc. Com
http://www.hawzah.net
http://www.daneshgostaran.net.
http://www.onlinemanagers.ir
پیوست ها
بسمه تعالی
پیوست الف :پرسشنامه ارزیابی
دوست گرامی
باسلام و احترام
پرسشنامه ای که در اختیار شما قرار دارد، جهت جمع آوری اطلاعاتی در مورد تعیین رابطه بین مدیریت منایع انسانی الکترونیک و توانمندسازی کارکنان تهیه شده است.سوالات پرسشنامه شامل دو قسمت است:

هرترامپ^[۹۲](۲۰۰۱)، اسانس آویشن را به عنوان ضدباکتریای، ضدقارچ و ضدسرطان گزارش کرده است.
فصل سوم
مواد و روش‌ها
۳-۱- برداشت گیاه
برداشت آویشن شیرازی از منطقه قرق انجام گرفت: برداشت گیاه از پناهگاه حیات وحش بختگان شماره ۲ در طی سه دوره زمانی (اردبیهشت، خرداد و اوایل مرداد ماه ۱۳۹۳) در منطقه تنگ نقاره خانه واقع در منطقه خانه کت و در محدوده پناهگاه بختگان انجام شد(جدول ۳-۱) و عکس(۳-۱).
جدول ۳-۱- مشخصات منطقه جمع ‌آوری گیاه آویشن شیرازی

عکس ۳-۱- تصویر ماهواره ای منطقه برداشت گیاه آویشن شیرازی
برداشت گیاه از منطقه در سه بازه زمانی و در سه مرحله رویشی گیاه (قبل از گلدهی، مرحله گلدهی و مرحله تشکیل بذر) انجام شد. گیاهان از ارتفاع ۱۰ سانتی‌متری سطح زمین برداشت شد (امیدبیگی،۱۳۷۳ ؛ نقدی بادی، ۱۳۸۱) (شکل شماره ۳-۱)
شکل ۳-۲- نمایی از برداشت گیاه آویشن شیرازی در منطقه قرق
۳-۲- استخراج اسانس
۳-۲-۱- مواد و وسایل لازم
کلونجر، هیتر، ان هگزان، سولفات سدیم، سرنگ همیلتون، ظروف شیشه‌ای تیره جهت نگهداری اسانس.
۳-۲-۲- روش کار
۳-۲-۲-۱- خشک کردن گیاه
به منظور اسانس‌گیری گیاهان برداشت شده در سایه و در دمای کمتر از ۳۰ درجه سانتی‌گراد و به مدت ۱۵ روز کاملا خشک گردید (ولاگ ،۱۳۸۷) شکل (۳-۲).
شکل ۳-۳- نمایی ازخشک شدن گیاه
۱۰۰ گرم پودر خشک و آسیاب شده از هر سه مرحله رویشی گیاه آویشن شیرازی به صورت جداگانه داخل سه بالن (هرکدام ۲۰۰۰ میلی لیتری) ریخته شد و به هر کدام از بالن‌ها به ترتیب ۱۰۰۰ میلی‌لیتر آب اضافه شد تا سطح پودر با آب مقطر پوشانده شد. بالن به دستگاه اسانس‌گیری وصل و توسط حرارت آب بالن به جوش آمد و به مدت ۳- ۴ ساعت اسانس‌گیری انجام گرفت (نیک آور، ۱۳۸۳). اسانس‌ها پس از آب‌گیری توسط سولفات سدیم بدون آب، توسط سرنگ به درون ویال شیشه‌ای ریخته شد، برای خارج شدن ان هگزان از اسانس، از هوای خنک سشوار به مدت ۳ دقیقه استفاده شد. اسانس تا زمان آنالیز در ویال شیشه‌ای قرار گرفت، درِ شیشه‌ها با پارافیلم پیچیده شد و سپس ویال‌ها در فویل آلومینیومی پیچیده و در دمای ۴ درجه سانتی‌گراد نگهداری شد (Mewes. Et al., 2008). عمل اسانس‌گیری برای هر نمونه ۳ بار تکرار گردید. مقادیر بر اساس درصد وزنی به وزنی محاسبه شد و با عنوان درصد اسانس^[۹۳] گزارش گردید. شکل ۳-۳ مراحل اسانس‌گیری را نشان می‌دهد. استخراج اسانس در آزمایشگاه گیاهان دارویی مرکز تحقیقات کشاورزی و منابع طبیعی استان فارس صورت گرفت.

شکل ۳-۴- نمایی از اسانس‌گیری گیاه به روش تقطیر با آب توسط کلونجر
۳-۳- آنالیز اسانس
جهت بررسی میزان اسانس در هر تیمار و هر تکرار مقدار ۲/ میکرولیتر از اسانس به دستگاه گاز کروماتوگرافی(GC ) تزریق گردید و نوع ترکیب‌های موجود در اسانس با بهره گرفتن از دستگاه گاز کروماتوگرافی و جرم سنجی (GC/MS) با بهره گرفتن از کتابخانه موجود در دستگاه مشخص گردید. میزان ترکیبات و نوع هر ترکیب با بهره گرفتن از ضریب بازدارندگی و شاخص کواتز برای هر ترکیب مشخص شد.
۳-۴- مشخصات دستگاه گاز کروماتوگرافی جهت تعیین مقدار ترکیب‌های تشکیل دهنده اسانس

سطح معناداری

عملکرد

۸۵۶/۰

۴۵۶/۰

مدیریت استراتژیک منابع انسانی

۵۶۳/۰

۹۱/۰

با توجه به جدول و نمودار ۴-۱۰ مشاهده می شود که مقدار سطح معنی داری های بدست آمده بیشتر از ۰۵/۰ می باشد در نتیجه متغیرهای تحقیق در نمونه مورد بررسی دارای توزیع نرمال می باشند بنابراین برای انجام فرضیه های تحقیق می توان از روش های پارامتریک استفاده نمود.

۴-۴) آزمون فرضیات تحقیق
فرضیه اصلی: بین اقدامات مدیریت استراتژیک منابع انسانی و عملکرد شرکت های تولیدی شهرستان رشت رابطه وجود دارد.
بین اقدامات مدیریت استراتژیک منابع انسانی و عملکرد ارتباط معناداری وجود ندارد :
بین قدامات مدیریت استراتژیک منابع انسانی و عملکرد ارتباط معناداری وجود دارد :
جدول۴-۱۱) ضریب همبستگی بین مدیریت استراتژیک منابع انسانی و عملکرد

تعداد

ضریب همبستگی

ضریب تعیین

سطح معنی داری

مدیریت استراتژیک منابع انسانی و عملکرد

۱۱۶

۸۱۴/۰

۶۶۲/۰

۰۰۰/۰

با توجه به جدول ۴-۱۱ مشاهده می شود که مقدار سطح معنی داری بدست آمده کمتر از ۰۵/۰ می باشد در نتیجه با اطمینان ۹۵ درصد فرض   رد و فرض   تایید می شود و این رابطه معنی دار می باشد؛ بنابراین فرضیه اصلی تایید می شود. شدت همبستگی بین دو متغیر مدیریت استراتژیک منابع انسانی و عملکرد ۴/۸۱ + درصد می باشد که بیانگر رابطه مستقیم بین دو متغیر می باشد. همچنین ضریب تعیین بین دو متغیر برابر با ۶۶۲/۰ می باشد که نشان می دهد متغیر مدیریت استراتژیک منابع انسانی به میزان ۲/۶۶ درصد می تواند متغیر عملکرد را پیش بینی کند.
فرضیه های فرعی:
فرضیه فرعی اول: بین سیاست های منابع انسانی در زمینه جبران خدمات و عملکرد شرکت های تولیدی شهرستان رشت رابطه وجود دارد.
بین جبران خدمات و عملکرد ارتباط معناداری وجود ندارد :
بین جبران خدمات و عملکرد ارتباط معناداری وجود دارد :
جدول۴-۱۲) ضریب همبستگی بین جبران خدمات و عملکرد

تعداد

ضریب همبستگی

ضریب تعیین

سطح معنی داری

چارچوب کلی تکنیک SWOT را میتوان در نمودار شماره ۴-۳ مشاهده نمود.
نمودار شماره ۴-۳ : مراحل انجام تحلیل و تعیین راهبرد از طریق روش SWOT

۴-۲-۶-۳- مراحل انجام تحلیل SWOT و تلفیق آن با ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی IE

روش های مهم تدوین راهبردها با بهره گرفتن از تکنیک ماتریس SWOT و ارزیابی عوامل داخلی و خارجی (IE) را میتوان در یک چارچوب سه مرحلهای شامل مرحله ورود اطلاعات، مرحله تطبیق و مرحله تصمیمگیری گنجاند. بنابراین:

مرحله اول شامل ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و عوامل خارجی و ماتریس بررسی رقابتی میشود.
مرحله دوم به انواع راهبردهای امکان پذیر توجه میشود و به همین منظور بین عوامل داخلی و خارجی نوعی تعادل برقرار میگردد. تکنیکهای مورد استفاده در این مرحله شامل ماتریس تهدیدات، فرصتها، نقاط قوت و ضعف و ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام راهبردی است.
مرحلهی آخر هم مرحلهی تصمیمگیری است ( فغفوریان، ۱۳۹۰ ).
برنامهریزان راهبردی با بهره گرفتن از ماتریس ارزیابی عوامل خارجی و داخلی میتوانند عوامل اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، زیستمحیطی، بومشناسی، سیاسی و غیره را مورد ارزیابی قرار دهند ( دیوید، ۱۳۸۴: ۳۵ ). برای تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی باید ۴ مرحله به شرح زیر طی کرد:

1. 1. پس از بررسی عوامل خارجی، عوامل شناخته شدهای فهرست میشوند که موجب فرصت میگردد و یا سیستم را مورد تهدید قرار میدهد

1. 1. به این عوامل وزن یا ضریب داده میشود. این ضرایب از صفر تا ۱ میباشد، ( یا می‌تواند از ۰ تا ۱۰۰ باشد، که در نهایت تقسیم به صد میشود ). این ضریب نشان دهنده اهمیت نسبی یک عامل میباشد و به ماهیت آن عامل مربوط میباشد. اغلب به عواملی که موجب ایجاد فرصت میشود ضریب بیشتری داده میشود. ولی اگر عوامل تهدید کننده هم شدید باشد باید به آنها ضریب بالایی داد که مجموع این ضرایب باید یک شود.

1. 1. به هر یک از عوامل که موجب موفقیت میشود رتبه ۱ تا ۴ داده میشود این عدد بیانگر میزان اثربخشی راهبردهای کنونی سیستم در نشان دادن واکنش نسبت به عوامل مزبور است. عدد ۴ به معنای این است که واکنش بسیار عالی بوده است، عدد ۳ یعنی واکنش از حد متوسط بالاتر، عدد ۲ یعنی واکنش در حد متوسط و عدد ۱ بدین معناست که واکنش ضعیف میباشد این رتبه ها بر حسب اثربخشی راهبردهای سیستم تعیین میشود.

1. 1. ضریب هر عامل در رتبه مربوطه ضرب میشود تا امتیاز نهایی بهدست آید.

مجموع امتیازهای متعلق به هر یک از متغیرها محاسبه میشود تا بتوان مجموع امتیازهای سیستم را تعیین کرد در ماتریس ارزیابی، صرفنظر از تعداد عواملی که موجب فرصت یا تهدید میشوند هیچ‌گاه مجموع امتیازهای نهایی برای سیستم به بیش از ۴ و هیچ‌گاه این جمع به کمتر از یک نمیرسد. میانگین این جمع ۲٫۵ میشود. یعنی اگر امتیاز نهایی از ۲٫۵ بیشتر شود نشان دهنده این است که مجموعاً شرایط سیستم در آن محیط ( داخلی و یا خارجی ) مناسب بوده و اگر این میزان کمتر باشد نشان میدهد موضوع مورد مطالعه در آن محیط از شرایط مناسبی برخوردار نیست ( اعرابی و همکاران، ۱۳۹۱ ).
امتیاز ۴ نشان میدهد که سازمان در میان نهادهای مشابه دارای موقعیتی برجسته است. بهعبارت دیگر نشاندهندهی واکنش عالی سازمان در استفاده از فرصتها و به حداقل رساندن تهدیدها میباشد. امتیاز ۱ هم نشان میدهد که استراتژیهای موزون سازمان در استفاده از فرصتها و پرهیز از تهدیدات توانمند نبوده است ( تدبیر گران ، ۱۳۹۲ ).
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی نیز، نقاط قوت و ضعف اصلی داخلی سیستم را تدوین و با طی همین ۴ مرحله ارزیابی میکند همچنین برای شناسایی و ارزیابی روابط بین موضوعات مختلف راه‌هایی ارائه مینماید. جمع نمره نهایی در این ماتریس نیز بین ۱ تا ۴ خواهد بود اگر یک عامل داخلی یا خارجی به صورت هم‌زمان دارای نقاط مثبت و منفی باشد می‌توان این عوامل را دو بار در ماتریس گنجاند( دیوید، ۱۳۸۴ : ۳۶ ).
مرحله انتخاب راهبردها از طریق ماتریس داخلی و خارجی صورت میگیرد و مرحله تدوین راهبردهای اولیه از طریق ماتریس SWOT میباشد.
در چارچوب تدوین راهبردها، مرحله ارزیابی در برگیرنده ابزارهایی است که متکی به اطلاعات بدست آمده از مرحله قبل است و فرصتها و تهدیدها و نقاط ضعف و قوت را با هم مقایسه می‌کند. این مقایسه در ماتریس SWOT انجام میشود تا راهبردهای امکان پذیر چهارگانه تدوین گردد (گلکار، ۱۳۸۵).
پس از این مرحله ماتریس عوامل داخلی و خارجی تشکیل میشود.
ماتریس داخلی و خارجی ( IE ) دارای دو بعد اصلی است. جمع امتیازهای نهایی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی بر روی محور X ها نشان داده شده و جمع امتیازهای نهایی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی بر روی محور Y ها نوشته میشود. نقطه تلاقی جمع امتیازهای عوامل خارجی و داخلی بر روی محور X ها و Y ها تعیین کننده موقعیت این بخش در ماتریس داخلی و خارجی است. این موقعیت در ماتریس IE تعیینکنندهی راهبردهای قابلقبول برای بهبود در بخش مورد مطالعه است. راهبردهای قابل قبول با بهره گرفتن از جدول شماره ۲-۳ در ۴ دسته قرار میگیرد ( فغفوریان، ۱۳۹۰ ).
ه – شناسایی و اولویتبندی اهداف / راهبردها از طریق تکنیک QSPM
پس از تعیین جایگاه راهبردهای مورد نظر، آن را لیست نموده و برای انجام اولویت بندی آنها از تکنیک QSPM استفاده میشود.
برای اولویتبندی اهداف و راهبردها از طریق این تکنیک در ابتدا نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدیدها را بهطور مستقیم از ماتریس ارزیابی عوامل داخلی ( IFE ) و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی ( EFE )، در سمت راست ماتریس QSPM قرار میدهد. سپس به هر یک از عوامل، امتیازی معادل با وزن نرمال شده مطابق با ماتریس IFE و EFE داده میشود.
برای تعیین میزان جذابیت ( AS ) هر عامل، هدف یا راهبرد مورد نظر با آن عامل مقایسه و به تناسب میزان تأثیرگذاری آن عامل، امتیازی بین ۱ تا ۴ به آن اختصاص مییابد.
جدول شماره ۳-۳ : امتیاز میزان جذابیت هر عامل