هدف از سیستم مدیریت استعداد راهبردی شناسایی استعدادهای فعلی در سازمان، بهبود دانش، مهارت و توانایی آن‌ ها، افزایش تعهد و نگهداری برای رسیدن به موفقیت سازمانی که اساساً به مفهوم سیستم‌های کار با عملکرد بالا برای افزایش کارایی استعدادها در سازمان است می‌باشد. سیستم مدیریت استعداد راهبردی بر مزیت رقابتی فعلی و بالقوه تأکید دارد که ممکن است توسط استعدادها از طریق شیوه‌های مدیریت استعداد راهبردی تحقق یابد. سرمایه‌گذاری، توسعه و پرورش تعهد بالا در استعدادها، به سمت دستیابی به اهداف سازمانی است. همان‌طور که پیش‌تر بحث شد مدیریت استعداد راهبردی برای استعدادهایی که در مشاغل راهبردی یک سازمان است طراحی ‌شده که باید شامل مجموعه‌ای از شیوه‌ها که به سازمان‌ها برای شناسایی مشاغل راهبردی، توسعه‌ی ظرفیت‌های لازم و نتیجتاً دادن انگیزه به استعدادها کمک می‌کند باشد (Chen, 2012).

۲-۶) رویکردهای مدیریت استعداد
اخیراً ۴ رویکرد یا جریان فکری در ارتباط با مدیریت استعداد شکل‌گرفته است که تأثیر بسزایی بر سازمان‌ها دارد. این رویکردها عبارت‌اند از:

1. 1. رویکرد اول افراد مستعد را دارایی‌های باارزش با پتانسیل‌های بالا می‌داند که صرف‌نظر از نیازهای خاص یک سازمان، لازم است این افراد کشف و شناخته شوند. محققان این دیدگاه، افراد را به سه گروه ایفاکننده‌های بالا، متوسط و پایین تقسیم کرده و پیشنهاد می‌کنند که فعالیت‌های رشدی باید منحصراً متمرکز بر ایفاکننده‌های بالا باشد. بحث اصلی این دیدگاه این است که قدرت یک سازمان، وابسته به استعدادهای بالای آن است. به عبارتی برای سازمان مهم است که این افراد حتماً در سازمان باشند ولی مهم نیست چه پستی داشته باشند (Michaels, Handfield-Jones & Axelrod, 2001; Smart, 2005). این رویکرد را رویکرد منحصر به افراد هم می‌نامند. البته کارایی این دیدگاه بایستی مورد سؤال قرار گیرد، چراکه برای اجرا در تمام موقعیت‌ها و سطوح یک سازمان مطلوب نیست (Collings & Mellahi, 2009). ممکن است اختصاص منابع اندک یک سازمان به مستعدترین افراد منطقی و ضروری باشد، اما شاید به بهای غفلت از سایر کارکنان تمام شود (Walker & LaRocco, 2002).

1. 1. رویکرد دوم مشابه رویکرد قبلی است ازاین‌جهت که دیدگاهی محدود و انحصاری به مدیریت استعداد دارد، با این تفاوت که این رویکرد بر شناسایی موقعیت‌های کلیدی تأکید دارد که اثر قابل‌توجهی بر مزیت رقابتی یک سازمان دارند. این دیدگاه بر این باور است که به‌جای شناسایی کارکنان مستعد بایستی به شناسایی موقعیت‌های محوری پرداخت چراکه کارکنان مستعد بعد از شناسایی موقعیت‌ها، به‌خودی‌خود شناخته می‌شوند (Collings & Mellahi, 2009). به همین خاطر این رویکرد را رویکرد منحصربه‌فرد موقعیت‌ها هم می‌نامند. در این رویکرد حتی ممکن است بر عملکرد کارگرانی که لزوماً قابلیت و استعداد خاصی هم ندارند، به دلیل تأثیر فراوان برافزایش بهره‌وری سازمان، تأکید شود.

1. 1. رویکرد سوم که به رویکرد شمولی معروف است، برخلاف دو دیدگاه انحصاری قبلی، یک موضع کلی را اتخاذ نموده است. طرفداران این رویکرد معتقدند این ایده که عده‌ای از کارکنان باید از سازمان کنار گذاشته شوند، یا اینکه همه‌ی مناصب کلیدی باید توسط کارکنان با عملکرد بالا اشغال شوند، این واقعیت را نادیده می‌گیرد که اصولاً برخی از مشاغل نیازمند عملکرد بالا نیستند. بر اساس این رویکرد همه‌ی افراد یک سازمان استعدادهایی دارند که باید شناخته شوند و سپس بر مبنای این استعدادها در جایگاه شغلی مناسب خود قرار بگیرند. در این رویکرد علاوه بر توجه به افراد نخبه‌ی سازمان، به عملکرد سایر کارکنان هم در پیشبرد اهداف سازمان توجه می‌شود.

1. 1. رویکرد چهارم درزمینه‌ی مدیریت استعداد، متمرکز بر توسعه‌ی شغلی کارکنان در یک سازمان است که تحت عنوان جانشین پروری یا طراحی منابع انسانی شناخته‌شده است. این رویکرد بر شناسایی و تجهیز منابع درونی استعداد در یک سازمان تأکید دارد. استراتژی‌های جانشین پروری، سازمان‌ها را قادر می‌سازد زمانی که استعدادهای اصلی آن‌ ها بازنشسته شده یا به هر دلیل از سازمان خارج می‌شوند، بدون هیچ مشکلی از این مرحله گذر کنند (Barlow, 2006; Groves, 2007).

1. 1. رویکرد نسبتاً جدیدی که به رویکردهای قبلی اضافه‌شده، تحت عنوان رویکرد سرمایه‌ی اجتماعی مطرح‌شده است. بخش اعظم پژوهش‌ها و نوشته‌ها پیرامون مدیریت استعداد، متکی بر جهت‌گیری فردی بوده و اساساً استعداد را یک‌شکل از سرمایه‌های انسانی می‌دانستند. به اعتقاد این رویکرد، این امر موجب غفلت از سرمایه‌ی اجتماعی و سرمایه‌های سازمانی در رابطه با عملکرد سازمانی می‌شود. در این رویکرد علاوه بر استعدادهای فردی، نقش عواملی همچون تیم‌ها و گروه‌های کاری، فرهنگ فردی و سازمانی، تقسیم‌بندی‌های کاری، رهبری و شبکه‌ها در جهت‌دهی به استعداد و مدیریت آن، مهم تلقی می‌شود (Iles, Chuai & Preece, 2010).

۲-۷) چشم‌اندازهای راهبردی برای مدیریت استعداد
به نظر می‌رسد برای شکل دادن به رویکرد سازمان در شناسایی مدیریت استعداد، شش دیدگاه راهبردی وجود دارد که به شرح زیر است:
۲-۷-۱) دیدگاه رقابتی
در این دیدگاه اعتقاد بر این است که مدیریت استعداد باید افراد بااستعداد را شناسایی نماید و آن‌ ها را به آن چیزی که می‌خواهد برساند؛ در غیر این صورت آن‌ ها توسط رقبای دیگر شکار می‌شوند. به‌طور مؤثر مدیریت استعداد به‌عنوان یک استراتژی حفظ عمل می‌کند. پژوهش‌ها نشان می‌دهد که شرکت‌های خدمات حرفه‌ای و کسانی که در بخش‌های بسیار رقابتی مانند بانکداری و امور مالی هستند این دیدگاه را دارند (Devine & Powell, 2008).
۲-۷-۲) دیدگاه فرایندی
این دیدگاه در فرایندهای بهینه‌سازی عملکرد افراد تمرکز دارد و معتقد است که موفقیت آینده‌ی سازمان در داشتن استعدادهای مناسب است همچنان که مدیریت و پرورش استعداد بخشی از روند روزمره‌ی زندگی سازمانی است (Devine & Powell, 2008).
۲-۷-۳) دیدگاه برنامه‌ریزی منابع انسانی
این دیدگاه شبیه به چشم‌انداز فرایندی است اما نشان‌دهنده‌ی جهت‌گیری منابع انسانی به تطبیق حق مردم با شغل مناسب در زمان مناسب و انجام کارهای درست است. تیم منابع انسانی اغلب مالکیت و نظارت فرایندهای مدیریت استعداد را بر عهده دارد. این دیدگاه اغلب توسط شرکت‌هایی که در حال تجربه‌ی رشد سریع هستند اعمال می‌شود (Devine & Powell, 2008).
۲-۷-۴) دیدگاه توسعه‌ای
این دیدگاه بر توسعه‌ی ظرفیت‌های بالا و یا استعدادها متمرکز است. ازاین‌رو مدیریت استعداد اغلب حول محور مسیرهای توسعه‌ی پرسرعت می‌چرخد (Devine & Powell, 2008).
۲-۷-۵) دیدگاه فرهنگی
این دیدگاه معتقد است که مدیریت استعداد طرز فکر است و شما باید بر این باور باشید که استعداد برای رسیدن به موفقیت لازم است (Michaels et al., 2001). هر فرد با توجه به ماهیت بازاری که در آن فعالیت می‌کند به استعداد وابسته است و نمونه‌ای از سازمانی است که در آن بازار کار داخلی یا آزاد وجود دارد.
۲-۷-۶) دیدگاه مدیریت تغییر
مدیریت استعداد به‌عنوان یک محرک تغییر دیده می‌شود و می‌تواند بخشی از یک ابتکار گسترده‌تر منابع انسانی راهبردی، برای تغییر سازمانی به دلیل تغییر مالکیت و یا یک مجموعه‌ی جدید از اصلاحات دولتی دیده شود (Devine & Powell, 2008; Lawler III, 2010). اگر مقاومت گسترده به فرایند تغییر وجود داشته باشد این دیدگاه می‌تواند به‌عنوان یک ابزار تدارک سیستم مدیریت استعداد در سازمان به‌عنوان بخشی از فرایند تغییر گسترده‌تر و یا فشار اضافی بر روی مدیریت استعداد استفاده شود (Devine & Powell, 2008).
۲-۸) حیطه‌ی مدیریت استعداد
به‌منظور دستیابی سازمان به مزیت رقابتی، ۴ حیطه برای مدیریت استعداد وجود دارد که شامل رهبری استراتژیک، افزایش کیفیت کارکنان، ارزیابی عملکرد و بررسی انتظارات است. در زیر به توضیح در مورد هرکدام از این حیطه‌ها پرداخته می‌شود:
۲-۸-۱) رهبری استراتژیک
رهبری استراتژیک یک‌شکلی از آینده از طریق پیش‌بینی و ترکیب رویکردهای لازم و موردنیاز مدیریت استراتژیک است. رهبری استراتژیک در سازمان، حرکت از یک نقطه‌به‌نقطه‌ی دیگر و توانایی رهبری مردم به این جهت است.
شاید مهم‌ترین و حیاتی‌ترین مهارت برای مدیران استراتژیک، توانایی مدیریت منابع انسانی مؤثر و کارآمد باشد. مالکیت معنوی شامل تولید محصولات و خدمات نوآورانه با بهره گرفتن از مدیریت دانش و ارزش‌افزوده در سازمان است که تأثیر بسزایی در موفقیت رهبران استراتژیک در قرن ۲۱ دارد. رهبران استراتژیک، از چشم‌انداز برای بهبود انگیزش و عملکرد کارکنان خود استفاده می‌کنند. لازمه‌ی موفقیت استراتژیک، رهبری قدرتمند استراتژیک است؛ بنابراین همه‌ی سازمان‌ها در این قرن بر توسعه‌ی رهبران استراتژیک خود در ایجاد نتایج کسب‌وکار عالی از طریق به دست آوردن مزیت رقابتی تمرکز دارند؛ بنابراین اجرای صحیح و درست مدیریت استعداد و سیستم‌های مرتبط در سازمان‌ها اهمیت دارند (Vural, Vardarlier & Aykir, 2012).
۲-۸-۲) افزایش کیفیت کارکنان
هر فردی دارای استعداد و شرایط خاصی است که ممکن است شامل مهارت و چابکی، رفتارهای ناخودآگاه عمل، مهارت‌های ذهنی و یا خلاقیت و … باشد. بهره‌وری سازمان‌ها متناسب با جمع استعدادهای کارکنان و شرایط است. مدیریت منابع انسانی به‌طور قابل‌توجهی مسئول افزایش صلاحیت و کیفیت کارکنان است (Vural et al., 2012).
۲-۸-۳) ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد، تجزیه‌وتحلیل و ارزیابی نتایج هر کارمند و موفقیت‌های به‌دست‌آمده در سازمان در دوره‌های خاص و ویژه به‌وسیله‌ی مدیران است. به‌عبارت‌دیگر می‌توان آن را به‌عنوان شاهد بهره‌وری کارکنان و ظرفیت تولید دید. موفقیت کارکنان در سازمان به‌وسیله‌ی کیفیت‌ها و قابلیت‌های شخصی، تمایل به انجام کار، توانایی فعال کردن این میل و معرفی محیط کار تعیین می‌شود.
دو هدف کلی برای ارزیابی عملکرد وجود دارد. اولی ارزیابی کیفیت فعلی عملکرد با تعیین اهداف کارمندان که موفق یا ناموفق هستند و دومی تعیین مدیریت بالقوه‌ سازمان. به‌عنوان یک نتیجه، ارزیابی عملکرد یک جایگاه مهمی در توسعه‌ی استعدادها و بهبود عملکرد کارکنان دارد (Vural et al., 2012).
۲-۸-۴) بررسی انتظارات
معتبرترین راه سازمان برای حفظ افراد بااستعداد و غلبه بر تمام مشکلات، ایجاد «احساس تعلق» است. کارکنان حتی نباید در مورد کار در سازمان‌های دیگر فکر کنند. ایجاد این حس برای کارکنان ارشد آسان نیست اما برای کارکنان در دیگر سطوح با ارائه‌ پاداش‌ها، توسعه در یک محیط مسالمت‌آمیز، رضایت شغلی و دستمزد مناسب ممکن است. در مدیران ارشد پاداش، رضایت شغلی و دستمزد کافی نیست بلکه ابزارهای تکمیلی مانند مدیریت استعداد موردنیاز است (Vural et al., 2012).
۲-۹) مدل‌های مدیریت استعداد
مدل‌های متنوعی در ادبیات مدیریت استعداد توسط کارشناسان و نظریه‌پردازان مختلف ارائه‌شده که مهم‌ترین آن‌ ها عبارت‌اند از:
۲-۹-۱) مدل جامع مدیریت استعداد شرکت DDI^[21]
این مدل بر پایه‌ی چشم‌انداز و اهداف سازمان و تقاضا برای استعداد طراحی ‌شده که این تقاضاها بر اساس اولویت‌های فرهنگی و استراتژیکی سازمان تعیین می‌شوند. پس از تعیین استعدادهای موردنیاز، وارد مرحله‌ی مدیریت استعدادها می‌شود که موجودی استعدادهای سازمان را اداره می‌کند و از ۵ مرحله تشکیل‌شده است.

1. 1. شناسایی پتانسیل‌های موجود

1. 1. ارزیابی میزان آمادگی آن‌ ها

1. 1. توسعه دادن استعدادها

1. 1. انتخاب و به‌کارگیری استعدادها

1. 1. تأکید بر عملکرد آن‌ ها (Wellins, Smith & Rogers, 2006).