۲- تکامل تدریجی چهار مرحله­ ای مدیریت کیفیت جامع (TQM)
عده­ای از محققین تکامل تدریجی تحولات TQM را به چهار مرحله شامل؛ بازرسی کیفیت، کنترل کیفیت، تضمین کیفیت، مدیریت کیفیت جامع تقسـیم نمـودند که ذیـلاً به اختـصار به هر یک اشاره می­ شود.
۱) بازرسی کیفیت^[۵۳]: این مرحله از سال ۱۹۱۰ توسط شرکت موتور فورد^[۵۴] به­کار گرفته شد، آنها یک تیم بازرسی را برای آزمـایش ماشین­های مدل T به کار بردند (Svensson, 2004, 13). این روش در طی سال­های انقلاب صنعتی رشد یافت. در آن زمان محصولات از مواد و یا روش­های غیراستاندارد ساخته می­شد، این کار سبب تولید محصولاتی با کیفیت­های گوناگون می­گردید. تنها استانداردی که به­ طور واقعی استفاده می­شد؛ اندازه ­گیری ابعاد، اوزان و کیفیت از پیش تعیین­شده، یعنی همان بعد مطابقت بود. بیشترین شکل کنترل کیفیت، بازرسی توسط خریدار بود که هنگام برخورد با محصولات کیفی ضعیف، آنها را از محصولات با کیفیت قابل قبول جدا کرده، یا تعویض می­کردند و یا این­که شرکت آن را به­عنوان یک محصول با کیفیت پایین­تر می­فروخت. بعد مورد بررسی در کیفیت مطابقت با استاندارد بود و بیشتر شامل بازرسی دیداری می­شد (Shari, 2003, 8).

۲) کنترل کیفیت: با توسعه صنعتی، مرحله دوم از تکامل کیفیت آغاز و کیفیت با مهارت­ های ناظر، ویژگی­های نوشته شده، اندازه ­گیری و استاندارد کردن، کنترل گردید (Shari, 2003, 9). ایده اصلی در این مرحله آن بود که به­جای این­که محصولات معیوب را برگردانند یا تعمیر نمایند؛ مشکلات را سریع­تر شناسایی و فرایند تولیدی را کنترل نمایند (Svensson, 2004, 13). در این زمان تیلور، سیستم مدیریت علمی خود را توسـعه داد، وی بر بهره­وری هزینه کیفیت، تأکیـد می­کرد. روش­های کنترل کیفیت آمـاری، توسعه نمودار شوهارت و روش­های نمونه گیری پذیرش دوج و رومینگ^[۵۵] در طول سال­های ۱۹۳۱-۱۹۲۴، باعث شد که این دوره از دوره بازرسی موفق­تر باشد (Shari, 2003, 9).
۳) تضمین کیفیت^[۵۶]: مرحله سوم از تحول کیفیت، تبدیل فعالیت­های بازرسی به پیشگیری از کیفیت ضعیف یا ضایعات است. در این مرحله که «تضمین کیفیت» نامیده می­ شود، هدف حصول اطمینان از این است که یک محصول یا خدمات، نیاز مشتری را تأمین کرده و باعث رضایت او می­ شود. این کار از طریق ممیزی سیستم، تجزیه و تحلیل شکست و عوامل آن و طراحی آزمایشات انجام می­شد. این روش استفاده از اندازه ­گیری کنترل کیفیت سنتی، به­عنوان مکانیسم دفاعی برای پیشگیری از شکست یا حذف ضایعات بود. فعالیت­های دیگری مانند نظام­نامه کیفیت جامع، استفاده از هزینه کیفیت، توسعه کنترل فرایند و بازرسی سیستم کیفیت نیز در دوره تضمین کیفیت توسعه پیدا کرده و سبب پیشرفت کنترل کیفیت شدند (Shari, 2003, 9).
۴) مدیریت کیفیت جامع: ردیابی و جستجوی کیفیت تنها در فرایند ساخت نیز، فلسفه­ای کارآمد در تحقق کیفیت نبود. فعالیت­های کیفی باید به­گونه ­ای باشد که تضمین کیفیت را به تمامی بخش­های سازمان بسط دهد و ضمن تلفیق ابزارهای مورد استفاده در تضمین کیفیت و تعمیم آن به تمامی سازمان، بر مشتری­مداری، از طریق بهبود مستمر کیفیت تأکید نماید؛ این همان شالوده تفکری است که به «مدیریت کیفیت جامع» موسوم است و صاحب­نظران آن را رویکردی نوین به کیفیت تلقی کرده، استقرار آن مشارکت تمامی کارکنان سازمان اعم از مدیران، مدیران میانی، سرپرستان، کارگران خط تولید و کارکنان اداری را می­طلبد (رمضانیان، ۱۳۸۳، ۲۰).
مدیریت کیفیت جامع سطح بالاتری از روش­های سنتی در سازمان بوده و فنی اثبات­شده جهت تضمین بقا در رقابت جهـانی است. در این نگـرش با تغییر فعالیت­های مدیریت، فرهنگ و فعالیت­های کل سـازمان تغییر می­ کند (بسترفیلد، ۱۳۸۷، ۳۱۱). ویژگی مراحل مختلف سیر تکـاملTQM در جدول (۳-۲) نشان داده شده است.
جدول۳-۲: ویژگی­های مراحل گوناگون تکامل TQM

مراحل

ویژگی­ها

۱۹۱۰- بازرسی کیفیت (QI)

مصرف مجدد، دسته­بندی کردن، فعالیت­های اصلاحی، شناسایی انطباق

۱۹۲۴- کنترل کیفیت (QC)

نظام­نامه کیفیت، داده عملکرد، بازرسی تست محصول، طرح­ریزی کیفیت، استفاده از آمار، کنترل تشریفات اداری

۱۹۵۰- تضمین کیفیت (QA)

ممیزی سیستم، برنامه­ ریزی کیفیت، نظام­نامه کیفیت، هزینه کیفیت، کنترل فرایند، تجزیه و تحلیل عوامل شکست و تأثیر آن، فعالیت­های غیرتولیدی

۱۹۸۰- مدیریت کیفیت جامع (TQM)

بصیرت متمرکز، بهبود مستمر، مشتریان داخلی، اندازه ­گیری عملکرد، پیشگیری، کاربرد در سطح شرکت،مرزهای بین اداره­ای، رهبری مدیریت

نگرشTQM و اجرای آن مختص بخش خصوصی نیست؛ بلکه در بخش عمومی نیز قابلیت اجرایی دارد. البته در بخش عمومی در برخی از موقعیت­ها سازمان­های دولتی، انگیزه کمی برای بهبود نیاز مشتریان دارند. در این موارد، دولت­ها بایست به­عنوان دایره بازاریابی عمل نمایند و نیاز مشتریان را به قوانین تبدیل نمایند. در مقابل موانـع زیادی نیز، برای مدیریت کیفیت جامع در سازمان­های دولـتی وجود دارد. این موانع شامل؛ تعریف نامناسب مشتری که در برخی موارد ممکن است کل جامعه و نه فقط یک مصرف ­کننده مستقیم باشد، کمبود انعطاف­پذیری که مشخصه بخش عمده سازمان­های دولتی است و پیاده­سازی ابعـاد مدیریت کیفیت جامع مانند، روابـط بلندمدت با عرضه­کنندگان و توسـعه سیستم پادش­دهی برای کارکنان را دچار مشکل می­سازد (الوانی، ۱۳۸۰). در هر صورت TQM به­عنوان تکنیکی مناسب برای بهبود مستمر کیفیت و اساس مدل­های مختلف کیفیت در سازمان­های عمومی و خصوصی محسوب می­ شود. لذا سازمان­ها در طول زمان سعی نمودند تا کیفیت را در تشکیلات خود نهادینه نمایند. بدین منظور از مدل­های مختلف کیفیت به فراخور سازمان استفاده نمودند. این مدل­ها به­عنوان ابزاری در سازمان­های تولیدی خدماتی برای کمک به برنامه ­های بهبـود کیفیت بکـار گرفته شدند (Gronroos, 1984). تحولات اخیر در عرصـه مدیریت کیفیت سازمان­های دولتی و خصوصی را برای برتری­جویی و تعالی تجاری و سازمانی به مدل­های مختلف تعالی و سرآمدی جوایز که همگی بر اساس نگرش TQM می­باشد، سوق داده است. به­همین منظور و جهت تشویق سازمان­ها به اجرای برنامه ­های بهبود کیفیت در کشورها، همه ساله جوایزی به سازمان­های دولتی و خصوصی برتر، اعم از خدماتی و تولیدی شرکت­کننده، بر اساس مدل­های تعالی سازمانی اعطا می­گردد.
در سیر تحول و توسعه جوایز مدیریت کیفیت می­توان گفت؛ در توسعه جوایز ملی کیفیت^[۵۷] سه جایزه در انقلاب کیفی ژاپن، اروپای غربی و آمریکا، نقش کلیدی ایفا کردند. این سه عبارتند از؛ جایزه دمینگ^[۵۸]، جایزه کیفیت اروپا^[۵۹] و جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریج^[۶۰] (جوادین و کیماسی، ۱۳۹۰). موفقیت این جوایز در ارتقاء عملکرد و قدرت رقابتی صنایع این کشورها، باعث جلب توجه جهانی به آنها شده است. اکثریت این جوایز به صورت پایه­ای بر اساس مدل­های تعالی زیر ساخته شده ­اند: EFQM، جایزه دمینگ و جایزه ملی مالکوم بالدریج. برخی کشورها (به­عنوان مثال فیجی و فیلیپین)، از مدل تعالی استرالیایی به­عنوان مرجع استفاده می­ کنند. مدل ارائه ­شده جایزه ملی مالکوم بالدریج از محبوبیت بیشتری در بین این جوایز برخوردار است. از بین ۲۵ برنامه اعطا جوایز مطالعه­شده، ۶۸% حیطه­کاری بالدریج را انتخاب کرده ­اند. علاوه بر این، برخی از کشورها در حال حاضر از نسخه­های به­روز شده یا قدیمی MBNQA استفاده می­ کنند. این کشورها عبارتند از: خاوردور، هنگ­کنگ، نیوزلند، فیلیپین، سریلانکا، تایلند و ویتنام. شایان ذکر است که بالدریج به­ طور انحصاری برای این جوایز استفاده نشده است؛ بلکه از جوایز تعالی اروپایی و استرالیایی نیز برای این منظور استفاده شده است (دفتر تحقیقات معاونت طرح و برنامه ناجا، ۱۳۹۰). بسیاری از کشورها دیگر نیز برنامه ­های جایزه­شان را، بر مبنای این سه جایزه طراحی کرده ­اند. برخی از مهم­ترین جوایز کیفیتی که بر مبنای سه جایزه فوق در سراسر جهان شکل گرفته­اند، عبارتند از؛
- جایزه کیفیت ملی آرژانتین ۱۹۹۶^[۶۱](ArgNQA)
- جایزه برتری تجاری استرالیا ۲۰۰۰ ^[۶۲](ABEA)
- جایزه کیفیت مصر ۱۹۹۷^[۶۳](EgyQA)
- جایزه کیفیت اروپا ۲۰۰۱ ^[۶۴](EQA)
- جایزه کیفیت اروپا برای مؤسسات کوچک و متوسط ۱۹۹۸ ^[۶۵](EQA for SMES)
- جایزه کیفیت انجمن مدیریت هنگ­کنگ ۲۰۰۱ ^[۶۶](HKMAQA)
- جایزه کیفیت ژاپن ۲۰۰۰ ^[۶۷](JQA)
- جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریج ۲۰۰۱ (MBNQA)
- جایزه کیفیت نخست­وزیر ۲۰۰۰ (مالزی) ^[۶۸](PMQA)
- جایزه کیفیت ملی راجیوگاندی ۱۹۹۷ ^[۶۹](RGNQA)
- جایزه کیفیت سنگاپور ۲۰۰۱ ^[۷۰](SQA)
- جایزه برتری تجاری آفریقای جنوبی ۲۰۰۰ ^[۷۱](SABEA) (جوادین، و کیماسی، ۱۳۹۰).