فرایند مهندسی ارزش :

فرایند مهندسی ارزش یک فرایند منطقی و سیستماتیک است که در آن استفاده از یک گروه متشکل از تخصصهای مختلف و یا یک گروه میان رشته­ای برای ‌هدف‌های‌ زیر استفاده می­ شود:

• • انتخاب پروژه مناسب برای تجزیه و تحلیل با توجه به زمان صرف شده؛ مطالعه محاسبه ارزش جاری با توجیه کارکردها، نیازها و هدفها؛

• • تدوین و ارزیابی گزینه­ های جدید برای تخمین یا ارتقای کیفیت و یا کاهش هزینه­ ها برای اجزای دارای ارزش کم؛

• انطباق گزینه­ های جدید با بهترین راه عمل کردن آن ها.

متدولوژی مهندسی ارزش بر اساس برنامه ­های کاری صاحب نظران مختلف آن به ظاهر متفاوت است. مایلز^[۵۷] آن را طی ۷ فاز و بعدتر ۵ فاز، کمپتر^[۵۸] ۵ و هنان^[۵۹] طی ۸ فاز ، ماج^[۶۰] ۷ و اتوود^[۶۱] در ۷ فاز ، فالون در ۶ فاز ، دل ایزولا^[۶۲] با ۴ فاز و حتی در مواردی نیز مهندسی ارزش را طی ۹ فاز انجام می­ دهند. البته این تفاوت‌ها بیشتر ظاهری و صوری است و ماهیت کار تفاوت چندانی با هم ندارد(کریمی،۱۳۸۴). مهندسی ارزش پیش از آنکه به صورت یک تکنیک مطرح شود مبتنی بر یک فرهنگ حرفه­ای است. خلاقیت را نمی­ توان تنها با قانون اعمال کرد، بلکه برای بسترسازی خلاقیت ابتدا باید بها و ارزش واقعی خلاقیت را به عنوان یک فرهنگ شناسایی کرد. ‌می‌توان با تکنیک مهندسی ارزش خلاقیت را نهادینه کرد.

نتایج حاصل از مهندسی ارزش را به‌شرح زیر ‌می‌توان خلاصه کرد:

1. 1. افراد به مواردی که نیازمند به بهسازی و توجه باشد،آگاه می­شوند.

1. 1. ابزاری برای ارزیابی گزینه­ های مختلف فراهم می­ کند.

1. 1. امکان ارزیابی و بیان کمی هزینه­ ها را فراهم می­ کند.

1. 1. روشی است که باید تولید اندیشه­ ها، جایگزینی راهکارها را در اختیار یک شرکت قرار می­دهد.

1. 1. منطق پنهان در پشت هر تصمیم را به صورت مستندی مشخص می­سازد.

1. 1. امکان خلاصه­سازی انبوه اطلاعات و ایجاد پرسش‌های جدید و بهتر و استفاده از اعداد برای ارزیابی را فراهم می­ کند.

1. موجب ارتقای ارزش و کاهش هزینه­ ها می­ شود.

همان‌ طور که ملاحظه شد باوجود مزایای فوق متاسفانه این تکنیک در کشور ما تا کنون گسترش نیافته است و همان‌ طور که ذکر شد جهت انجام این مهم نیاز به فرهنگ­سازی وجود دارد و باید توجه نمود نمی­ توان با اقدامات فوری و بدون مطالعه این کار را آغاز کرد، زیرا در صورتی‌که ابعاد و زمینه ­های فرهنگی آن به‌درستی شناسایی نشود، فقط در حد نامهای زیبا باقی خواهد ماند. البته سازمان مدیریت و برنامه­ ریزی کشور در صدد است با اعمال آیین­ نامه­ ها و بخشنامه­ها این روش را تا حدی لازم الاجرا کند، ولی به نظر می­رسد در صورتی که بتوان کاربرد عملی این علم را به جامعه مهندسین کشور ارائه کرد، کلیه سازمان‌ها داوطلبانه به اعمال مهندسی ارزش در طرحهای خوداقدام کنند(شریفی میلانی، ۱۳۸۵).

اهداف مهندسی ارزش :

مهندسی ارزش می‌تواند باعث صرفه جویی در هزینه، کاهش زمان و بهبود کیفیت، قابلیت اطمینان، قابلیت نگهداری و اجرا شوند. همچنین مهندسی ارزش می‌تواند برای بهبود عوامل انسانی همچون روش و رفتار، خلاقیت و کار گروهی هماهنگی را ایجاد کند. روش های مهندسی ارزش می‌توانند، با حذف هزینه های غیر ضروری یا غیر مجاز و بدون قربانی کردن کیفیت اجرا، استفاده از سرمایه ها، نیروی انسانی و منابع را نیز گسترش دهد. (دل ایزولا،۱۳۸۸).

ارزش =

کیفیت + کارکرد

هزینه

سه مؤلفه‌ اصلی ارزش عبارتند از : کارکرد، کیفیت و هزینه.

به منظور رسیدن به بهترین نتایج، مهندسی ارزش باید در زودترین زمان ممکن،-پیش از اختصاص سرمایه، تأیید سیستم ها، خدمات یا طراحی- اجرا شود. استفاده سریع تر از مهندسی ارزش پتانسیل صرفه جویی بسیار بیشتر می شود. (دل ایزولا،۱۳۸۸)

۲-۳)‌ بخش دوم: برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های عمومی و غیر انتفاعی

۲-۳-۱) اهمیت برنامه ریزی استراتژیک در سازمان‌ها

از دیر باز شکاف میان عرصه نظر و عمل از جمله مشکلاتی بوده است که گریبان گیر موجودیت های انسانی، چه در بعد فردی و چه در بعد جمعی و سازمانی بوده است. مشکلی که اندیشمندان حوزه های مختلف فکری را بر آن داشته تا پاسخ هایی برای آن تدارک ببینند. در علم مدیریت نیز این مسئله فوق به نگرانی جدی تبدیل شده است؛ به طوری که نتایج بررسی ها نشان می‌دهد، ۹۰ درصد از برنامه های راهبردی سازمان ها، در عمل با شکست مواجه می‌گردند و علت اصلی این امر نیز عدم ارتباط میان ساحت نظر و عمل است. بدین معنا که در ساحت نظری، ایده ها و اهداف بیان می‌شوند و در عرصه عمل، برنامه هایی اجرا می‌شوند که ارتباط منطقی و قابل سنجشی با آرمان ها و سیاست های تدوین شده ندارند. به بیان دیگر، ریشه این مشکل در عدم تنظیم و تنسیق مدلی جامع جهت ترجمه چشم انداز و سیاست ها به برنامه های عملیاتی نهفته است. (الوانی و دیگران،۱۳۸۷).

۲-۳-۲)‌ برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های عمومی و غیر انتفاعی

امروزه در محیط فعالیت سازمان های عمومی و غیر انتفاعی، علاوه بر وجود پیچیدگی و عدم اطمینان فزاینده، شاهد تعامل و درهم تنیدگی این تحولات نیز هستیم. در شرایط کنونی تغییر در یک بخش اثرات پیش‌بینی نشده، نامنظم و بعضا خطرناکی بر کل محیط و سازمان بر جای خواهد گذاشت. این محیط ناپایدار و در عین حال به هم پیوسته، برخوردی متفاوت را از سازمان های دولتی و غیر انتفاعی و نهادهای مدنی طلب می‌کند. پیش از هر چیز برخلاف گذشته باید تفکر، عمل و یادگیری سازمان ها استراتژیک گردد. دوم اینکه سازمان ها باید به منظور وفق دادن خود با شرایط جدید، بینش و دیدگاه های خود را در قالب استراتژی های اثر بخش ارائه کنند. سوم اینکه سازمان ها باید روش ها و رویکردهای منطقی و عقلایی خود را به منظور فراهم کردن زمینه پذیرش و اجرای استراتژی ها در کلیه شئون سازمانی توسعه دهند. و در نهایت سازمان ها باید از طریق ایجاد ائتلاف های فراگیر و قدرتمند با ذینفعان خود، زمینه پذیرش و حمایت از استراتژی های مطلوب را فراهم آورند. برنامه-ریزی استراتژیک می‌تواند به رهبران و مدیران سازمان های دولتی و غیر انتفاعی کمک کند تا تفکر، عمل و یادگیری خود را استراتژیک نمایند (برایسون،۱۳۸۸).